PS公司销售物流改进
PS是一家大型家用电器制造企业，年产销量达到200万台。公司拥有35种类型的产品。这些产品被销往全国各地。为了满足越来越短的客户供货期，公司不得不在全国各地设立外部成品仓库。但问题也随之而来——有限的产品在全国的外部仓库分布不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品积压、滞销的情况，并且由此给企业造成很大的损失。
物流部陆经理按照过去的经验，设定了一些“关键绩效指标”，即KPI。根据这些指标，他可以衡量现实状态，并指出将来的奋斗目标。在观察完公司的整个生产流程和仓储布局后，陆经理根据报表，对PS公司本年度的整个外部仓库管理状况进行分析后发现，单个仓库、单个型号月度断货次数也就是平均断货次数为5次。按照数量计算，滞销品占月销售数量的9.8%。而PS公司处理这些滞销品总共损失了250万元人民币。同时，各个仓库间每月的非正常调拨的产品价值占当月销售额的3.7%。
从上述数据看，整个企业相当大的一部分库存被侵蚀了。因此，陆经理为下一年度制定了一个控制目标：单个仓库、单个型号月度断货次数小于5次，滞销品占月销售数量的比例下降为1%，处理这些滞销品的损失下降到50万元人民币；消灭各个仓库间每月的非正常调拨，即把非正常调拨比例下降到零。
在分析公司产品的边际利润与销售量之间的关系时，陆经理想到了库存方面的经典方法——ABC分类法，运用这一方法可以使企业将尽可能多的资源集中在对企业贡献最大的那部分产品上。由于PS公司一直把利润看作是企业运营的重要指标，因此，在对产品进行ABC分类时，陆经理把产品利润贡献率作为首要的分类依据。
首先，根据20/80原则，陆经理把利润贡献率占20%的产品定义为C类。然后再根据销售量的比重，把剩下的一共贡献了80%利润的产品分为A、B两类。其中A类的产品销售量占总销售量的5%，贡献了大约30%的利润。B类产品的销量占总销量的25%，这类产品的利润贡献是最大的——占总利润的50%。根据分类的结果，对于不同的产品类别，分别制定不同的库存策略。对于A类产品要实行“零库存政策”，对B类产品要实行“紧缩库存政策”，对C类产品实行“宽松库存政策”。PS公司通过ABC分类加强了对产品的分类管理，对利润贡献大的产品进行重点控制，同时也同其他部门合作，加强各类别产品销售预测的准确性，并对补货流程进行统一管理，严格控制。最终，公司库存管理的各项关键指标都有了较大的改善，同时也帮助公司降低了销售成本。
案例分析要求：
