甲公司是珠三角的老牌快递公司，诞生于1997年。经营范围是国内和同城速递业务，并代客户回收货款。该公司扩张十分迅速，鼎盛时期，其代收货款快递业务在华南地区至少占70%的市场份额，在深圳占10%的市场份额。
素有“低价杀手”之称的甲公司快递，在珠三角站稳脚跟后，开始进军华东市场。主要采取了三大策略：第一是将华南地区的盈利投入到华东市场的开拓上，而且不计成本。第二是低价策略。甲公司并未采取个性化服务的方式，而是利用低价来抢占市场，将价格压到成本以下，明显低于同业竞争对手。在进入上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元。第三，在其他企业代客户回收款项收取一定手续费的情况下采取免费代客户回收款项，受到客户的欢迎。
但该公司采取的免费代客户回收款项是在代客户回收的款项上打时间差，将本该过几天还给客户的回收款挪用来扩张公司连锁经营。这种做法有很大风险，一旦亏损就会造成拖欠客户货款等大问题。但公司负责人并未把这件事放在心上，认为只要公司业务有足够的发展，盈利是必然的。随着公司业务的扩张，低价策略在增加企业业务量的同时，并未给企业带来明显的盈利。半年后就资金不继，后续乏力。以至于后来代客户回收的、本该在四五天之内还上的款项，甲公司竟然拖延十天半个月仍还不上，导致公司财务状况恶化。
公司在扩大业务规模的同时，对递送人员的招聘和甄选控制不足，导致业务员改单、不交款成风，使公司财务状况急剧恶化，最后全面关停江浙沪业务。
[要求]
根据我国的《内控规范》，该公司在内控方面出现了哪些问题
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