题目：
华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店，其中80%在甲省及周边地区。随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2006年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。要求：（1）针对华光眼镜实施的“明天”战略，简要分析可能面临的阻碍；（2）针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，简要提出变革管理的措施；（3）针对华光眼镜可能遇到的利益相关者带来的影响，简要分析企业内外部可能存在的利益相关者及其利益要求，并简要分析企业利益相关者的权力来源。
答案：
参考答案：
（1）华光实施“明天”战略可能面临的障碍包括两个。一个是文化障碍，表现在现有的经验能否适应新业务的要求。第二是私人障碍，表现在企业组织结构调整对个人职位，及新业务对个人绩效评价的影响上。（2）在处理变革管理的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。针对华光眼镜总经理赵刚发现大家存在的三个方面的担忧，应综合考虑以下内容：第一，对于组织结构调整带来的问题，在设计新组织结构时，可以考虑循序渐进的变革节奏，以及由点及面的变革范围。权力及责任能够划分清楚的马上区分清楚，暂时无法清晰划分的事项可以暂时放一放，采取合理的变革管理方式，例如通过建立沟通协调机制鼓励冲突领域对话。第二，对于现有的经验能否适应新业务的要求，应采取合理的变革管理方式，例如开展员工培训，引入新的工作方法，鼓励个人和团队创新，也可以考虑从企业外部聘用有经验的员工作为补充。第三，对于担心新业务对个人绩效评价的影响，更多应考虑采用合理的变革管理方式，例如加强员工沟通、设计一些奖励和激励机制鼓励员工参与等等。（3）企业的利益相关者主要分为内部和外部利益相关者。内部利益相关者包括投资者、经理阶层和企业员工。外部利益相关者包括政府、购买者和供应者、贷款人和社会公众。各利益相关者的利益要求没有给出补上投资者对企业的利益要求就是资本收益——股息、红利；经理阶层对企业的主要利益期望是销售额最大化；企业员工主要追求个人收入职业稳定的极大化；政府最直接的利益期望是政府对企业税收的期望：购买者和供应商对企业的期望就是在代价各自的阶段增加更多的价值；贷款人期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力的社会公众期望企业能够承担一系列的社会责任。企业利益相关者的权力来源主要包括：①对资源的控制与交换的权力；②在管理层次中的地位；③个人的素质和影响；④参与或影响企业的战略决策与实施过程；⑤利益相关者集中或联合的程度。
d behavior. Within a few weeks Annie began to change her attitude and her behavior improved. 
detail. Tell your child how good behavior helps and that it is liked by others. 
r bad behavior. 
