下列心理治疗方法对PTSD可能有效的是（） A.认知治疗 B.焦虑控制训练 C.精神

计算： （1） 3 61 125 -1 + 1+ 11 25 - (-4)2 × 1 4 ； （2）2 3 - 5 +3π （结果保留三位有效数字，参考数据： 3 ≈1.732， 5 ≈2.236，π=3.142）

甲公司和乙公司均为增值税一般纳税人，适用的增值税税率均为17%；所得税均采用资产负债表债务法核算，适用的所得税税率均为25%。甲公司和乙公司有关资料如下：
(1)甲公司2009年12月31日应收乙公司账款账面余额为10140万元，已提坏账准备1140万元。由于乙公司连年亏损，资金周转困难，不能偿付应于2009年12月31日前支付的应付账款。经双方协商，于2010年1月2日进行债务重组并于当日将相关手续办理完毕。乙公司用于抵债的资产在债务重组日的公允价值和账面价值如下：

项目	公允价值	账而价值
可供出售金融资产(系对丙公司股票投资)	800	790(2009年12月5日取得时的成本为700万元)
无形资产—土地使用权	5000	3000(其原价为3600万元，已累计提取摊销600万元)
库存商品	2000	1500(未计提存货跌价准备)

甲公司减免扣除上述资产抵偿债务后剩余债务的60%，其余债务延期2年，每年按2%收取利息，利息于年末按年收取，实际年利率为2%。重组债务到期日为2011年12月31日。
(2)甲公司取得的上述可供出售金融资产仍作为可供出售金融资产核算，2010年12月31日其公允价值为600万元(跌幅较大)；2011年1月10日，甲公司将可供出售金融资产对外出售，收到款项610万元存入银行。
(3)甲公司取得的土地使用权按50年、采用直线法摊销、无残值。假定税法摊销的年限及方法与会计规定相同。
(4)2010年10月1日，甲公司将上述土地对外出租转作投资性房地产核算，并采用公允价值模式进行后续计量，租赁期开始日的公允价值为6000万元。合同规定每季度租金为100万元，于每季度末收取。
(5)2010年12月31日，收到第一笔租金100万元，同日，上述投资性房地产的公允价值为6100万元。
(6)甲公司取得的库存商品仍作为库存商品核算。
要求：

分别编制2010年1月2日甲公司和乙公司债务重组的会计分录。

患者男性，58岁，进行性贫血，消瘦、乏力半年，有时右腹隐痛，无腹泻。查体：右中腹部扪及肿块，肠鸣音活跃。

下列各项检查可明确诊断的是（）.

A.纤维结肠镜

B.CEA

C.CT

D.B超

E.X线钡餐检查

深圳某知名时装公司（以下简称A公司），从几部衣车的裁缝店起家，经过八年的经营，迅速发展到拥有800名员工、年生产能力达8000万的现代化企业。以往的经营管理模式已经不再适应发展的需要，老板决定进行深入改革。正是在这个时候，我成为了该公司的企业发展部经理。进入角色短短两个月时间，我体会到的不是工作的辛劳和热情，公司里到处充满了变革期的冲突与混乱。A公司成立于1995年，创业之初仅2万多元的流动资金，董事长以杰出的才智和能力主导着公司的发展。2000年面向全国市场推出自己的品牌，通过一系列大手笔的市场运做赢得了巨大的成功，2002年销售额达到8000多万，目前在全国的加盟商有近300家，产品供不应求。企业规模不断扩大，以往的纯粹生产型企业的管理模式已经显示出严重的不适应，董事会决定不惜重金聘请留学归国的管理学博士出任总经理，并借以建立职业经理人的经营管理团队。然而事情并不是那么简单，很多高薪聘请的经理人才在工作一两个月之后便提出离职，甚至以前的老员工也军心动摇。问题在哪？先让我们看看公司发生了什么事。一、高层管理人员的利益矛盾激化，各部门争权委过。董事会聘请的总经理到任之后，进行了一系列的改革，尤其是将对公司事务的决策权全部收归己有。事无巨细，必须亲历亲为，原来各本部可自行裁决的事情现在必须通过总经理批示。这样一来，很多基层员工越级直接向总经理汇报，大门保安有事情也径直走向总经理办公室。董事长助理在公司中是元老派人物，在公司有多年的工作经历，深得董事长信任。在这样的调整中，政策对于他的利益威胁很大。总经理自命不凡，在各部门经理之间用不同的言辞说话，希望各部门高层忠于自己。然而有些部门经理之间私交很好，这些言辞很快就被揭穿，总经理成了一个不受欢迎的领导。总经理办公会上经常听到生产部、产品部和采购部之间的争执和吵闹声。进入A公司之后，总经理对我关照颇多，而董事长助理自然对我处处排挤，在很多情况下，不知道是应该忠于总经理好还是忠于职责好。很多中高层的管理人员在这样的两难之间选择了第三条路——离职。二、组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入。原有的管理架构是总经理下面直辖十三个部门，A公司任命董事长助理协同咨询公司负责人力资源战略的规划。在组织结构调整中，管理人员之间的情感冲突演化为对管理结构的争执。最终的结果是各方妥协，按照董事长的思路进行改革，基本上没有什么变化，只是在总经理下面安排了两个总监，董事长助理被任命为行政总监。随后公司高层经理之间便有传言，总经理将被解聘，总经理也确实有两周时间没有做什么事情，而负责法律方面事务的同事曾经告诉我，公司曾秘密就解聘总经理一事向他咨询过。虽然最终并没有解聘总经理，但传言使得大多数管理人员产生了不信任，总经理的工作开展起来已经很难。各部门内部的改革也并没有真正落实，原来的结构中，几乎每个部门都配有至少一个文员，组织结构调整也并没有解决冗员和职责不清的问题，人情还是胜过了理性的思考。三、形式主义盛行，工作效率低下。A公司为了弘扬优秀的企业文化，在公司办公室内张贴了很多标语，触目可及，甚至洗手间也不例外。为了赢得老板的欢欣，部门经理经常要求属下加班，自己也加班加点地工作。总经理办公会上，经理们将本职的工作详细分解，一一汇报。一位老员工向我这样描述：加班多、会议多、培训多。作为新员工，我有深刻的体验。刚入职的培训是必要的，随后有人力资源培训、系统操作流程培训、法律培训等等，一个月之后，突然收到通知，要求我参加一个关于WINDOWS98的基础操作培训！而作为企业发展部经理，我发现自己每天都要开很多漫长的会议（据说以前很少这样开会，看来对于规范的理解是多样化的）。与多数经理交流发现，他们其实很厌烦这样低效率的沟通方式，三十分钟可以开完的会议往往一个多小时还不能开完，领导总喜欢在上面夸夸其谈，把与会人员当作学生。我不否认企业家对员工适当的鼓励或进行思想交流，但在漫长的会议上夸夸其谈绝对不是什么好现象。当然还有其他的很多，比如沟通机制、管理协调方面的障碍。有一次，宣传专员突发其想，通知各部门必须在两天之内提交两篇文章进行文学大赛。当通知发到我手上的时候，我不禁想问：是谁赋予了他这样的权利！可以说，A公司董事长是非常有远见卓识的人，花了很大的代价进行改革，但是他忽略了这种改革进程中的文化冲突。企业文化作为群体的行为模式，有着强大的惯性，组织变革期间，新旧文化之间必然会因为人的思维和情感产生激烈碰撞。总经理从外面带来新的思想和经验，需要与原来的文化相融合，而并不是要取代以前的东西，颠覆性的变革往往会遭到强烈的反弹。A公司总经理任职后的作风令部属们看轻自己，董事会的行为又使得流言滋生，缺乏威信的领导恐怕难以胜任。办公室斗争也许每个企业都会有，这本身就是一种文化，它需要企业家高超的驾御能力。企业家不应该参与任何形式的办公室斗争，但A公司总经理一上任就卷进了这场斗争。文化的冲突导致员工之间的不协作，办公室形成一种压抑、紧张的氛围，有才能的员工纷纷离职。A公司的改革计划正面临企业文化重新整合的考验，在这个时候，需要企业家们做出有魄力的决定：谁需要妥协。

追索变革失败的原因时，有一条理由是“组织体制改革受非理性因素影响太多，难以深入”。这说明本次变革具有这样的特点是（）。

A.这个组织是比较讲究人情的，这会减轻变革的阻力

B.公司人员的素质太差，不能达到变革的要求

C.大多数人是不能理性地接受改变的

D.缺乏充分调查研究，仓促上马的

收费（发卡）员的岗位职责要求收费员遇到驾驶员不要的发票，不盖“作废”章，投入废票箱。